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六合宝典全集下载 钟声坚:身无分文下南洋,

admin 2018年07月08日 15点

六合宝典全集下载钟声坚是中国大陆房地产界的另类,与强调高速扩张的主流开发商不同,他更重视公司经营的稳健以及项目本身的高品质。他20年坚持做全装修成品房,完全从消费者和城市经营者的角度开发项目,深受业界好评,被誉为“善待土地的企业家”。

作为从底层奋斗成功的企业家,钟声坚的人生历程也堪为年轻人的楷模。出生于广东汕尾地区一个贫寒大家庭的他,以一股不屈不挠的奋斗精神和仁信持恒的坚定信念,于改革开放之初投身商海,从贸易起家,后涉足房地产,积累了原始资本,完成了人生逆袭。事业成功后,他于1988年移居新加坡,在邓小平“南巡讲话”后回到中国大陆发展,不断为中国房地产市场贡献高端精品项目。

“中国消费者能否住上新加坡那样的好房子?”

在中国蓬勃的市场经济中,房地产无疑是充分竞争的行业。不同背景的开发企业瞄准不同的区域市场,针对不同的消费群体展开竞争,正是这场发端于90年代初的产业竞争极大地改变了中国人的居住和工作环境,改变了中国城市的面貌,诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨曾说,中国的城市化和美国的新技术革命是21世纪影响世界经济的大事。然而,在数以万计的开发企业中,能20年坚持做全装修成品房的屈指可数,来自新加坡的仁恒置地集团便是其中之一,这与其当家人钟声坚“善待土地,用心造好房”的理念密不可分。

和许多海外潮汕商人一样,钟声坚“仁恒”事业的起点也是贸易。从上世纪80年代初开始,钟声坚以“仁信治业、持之以恒”作为自己的经商信条,兢兢业业、集腋成裘,在商品普遍短缺的时代,以引入国外先进制造产品满足国内之需为他的“仁恒”事业打下了第一根桩。但钟声坚并不是一个满足于现状的人。他很早意识到,建立在商品短缺与信息传播受限基础的贸易经商模式难以持久,于是他将中国大陆一些对进口依赖程度较高的生产制造环节作为企业转型的突破口,从消化国外先进生产技术和管理经验开始,成功实现了白卡纸等关键生产原材料的国产化,一举替代了同类型的进口产品,填补了中国高级包装原材料无法自产的空白,在商业上大获成功,同时也获得了国家级科技进步奖。90年代初,仁恒已经是横跨工贸领域的企业集团。

1992年,钟声坚来到上海。此时的上海刚刚进入经济起跑状态。传统的城市中心浦西由于长期欠发展而拥挤不已,隔江相望的浦东则承担着中国第二轮改革开放实验室的角色,继珠三角“出口加工业”带动“中国制造”起飞后,房地产、金融等领域也开始市场化转型。站在黄浦江边,钟声坚开始思索仁恒在这一轮发展中能够做些什么?上海的经济地位要提升、城市空间要扩大,人居环境要改善,联想起新加坡、香港的发展轨迹,钟声坚敏锐地感觉到房地产在接下来的二、三十年会大有潜力。对于以工贸为主业的仁恒来说,进入房地产领域无异于尝试一次惊险的跳跃。毕竟中国大陆刚刚推出商品房,单位的福利分房仍是主流,购买商品房还只是少数人的事情;和发达国家、地区相比,大陆还没有住房信贷制度,消费能力非常有限;而且在市场化的初期,没有现成的发展模式,人才奇缺;横亘在钟声坚面前的这么多困难没有阻止他做出转型的决策,因为他心中已经将仁恒的发展重新做了定位。在钟声坚看来,中国作为人口大国,要在城市化进程中解决好人的居住问题,新加坡的模式最有借鉴意义。新加坡以狭小的国土面积,同时完成了产业升级和居住条件的改善。这不正是90年代中国亟需解决的问题吗?虽然目标看上去很远,但并不妨碍仁恒立即出发。上海和南京成为钟声坚进军地产的头两座城市。

 

 

上海仁恒滨江园

 

 

南京仁恒江湾城

仁恒在上海的首个项目是位于南浦大桥北侧的仁恒广场,如今这四幢塔楼已经不是那么显眼了,但在1993年,在周边仍是一片码头仓库与简易住宅的时候,22至26层的主体结构无疑使之成为了地标。但更具标志性意义的是,仁恒广场是中国大陆最早的装修房项目之一,更是钟声坚“善待土地,用心造好房”理念的第一个注解。

90年代初中国大陆刚刚开始走出物资匮乏年代,房产开发的从业人员对于什么是好房子也缺乏认识。钟声坚经常要用自己的居住体验来教育团队,他爱问几个问题:为什么中国人不能住上像新加坡那样的好房子?中国人通常用一代人,甚至两代人的积蓄来买一套房,如果我们交付的房子有质量问题,于心何安啊?

与建造品质人居理想相对的是并不乐观的现实。90年代初的制造业并不发达,产品资讯和物流也非常滞后,采购装修用的设备与物料的确自寻烦恼;然而,比这更麻烦的是把控装修品质,在工程单位良莠不齐的市场里,一步不慎便是一连串的麻烦。这也是为什么一些怀着理想建造装修房的企业在碰壁之后不再坚持的原因。但仁恒没有放弃,仁恒在上海20多年只做装修房。应该说,钟声坚从事工贸所积累下来的供应链管理经验在其中发挥了重要作用。而更难能可贵的是,钟声坚将标准化的物业管理引入上海和南京,目的就是为消费者负责,为自己建造的成品房负责到底。但让习惯了住单位公房的消费者购买物业服务并不是件容易的事情,市场化物业收费对于政府而言也是个新课题。在90年代,南京政府核定的物业费标准是每平方米1毛3分,这显然让高标准物业服务难以推广。但仁恒完全凭借自己的用心付出,改变业主观念,同时引导政府完善规范,最终把仁恒物业做成了品牌。

其实对于钟声坚和仁恒而言,在中国打造品质人居的过程中,更大的挑战来自于政策环境。自90年代起,房地产投资一直占据着中国大陆固定资产投资的大头,因此每当经济过热,地产便成为调控抓手。宏观调控通常意味着信贷收缩、区域配套停工,仁恒刚进入地产,便遇到全国性的宏观调控。而更大的考验则出现在1997年。亚洲金融危机刺破东南亚股市、楼市泡沫,而此时仁恒的旗舰项目——总建筑面积近40万平方米的仁恒滨江园刚完成拿地立项,当众多境外投资者惊魂未定、踌躇犹豫之时,滨江园正在不间断地施工建设。当时有外国记者质疑浦东开发是否是制造投资泡沫,时任浦东开发办主任的赵启正不无幽默地回答:“做过父母的都知道,给孩子准备衣服时,都要大一号。”此时钟声坚可能有所感觉,他对投资浦东的坚持和对建筑品质的关注,其实正在为浦东预备一件漂亮的外套。

在亚洲金融危机中,中国政府承诺人民币不贬值,这使中国成为跨境产业资本的最佳目的地,上海浦东新区因其规划得当、禀赋优越,成为承接国际产业转移的最大受益者,当众多跨国企业高管来上海寻觅居所时,设计上乘、建造精良、服务规范的仁恒滨江园毫无疑问地成为首选,一时间在仁恒滨江园聚居了众多境外人士,他们说话口音腔调迥异,信仰和生活习惯也不尽相同,但社区生活一派和谐欢乐。有人非常好奇,在此居住的外籍人士到底有多少。其实这不重要,一个具有标志意义的事件是,仁恒滨江园的首任居委会主任是位澳大利亚人,这开启了中国基层组织人员由洋人担任的先河。

这一切似乎显得仁恒滨江园是在金融危机后专为国际人士量身定制的高尚社区,而实际上,仁恒和它的当家人钟声坚为此已经奋斗了多年。机会总是青睐有准备的人,从这一点来说,老天是公平的。

 

 

2006年,仁恒置地集团有限公司在新加坡交易所上市

“又好又快,品质好始终是第一位的。”

1998年中国住房全面商品化,正是有了这项政策,中国才快速摆脱了亚洲金融危机影响,同时中国城市的人居环境才有了巨大改善。2001年中国加入世贸组织,中国制造有了全球市场空间,之后,中国的工业化与城市化彼此推动,将中国推上了世界经济第二的位置。和许多地产企业一样,仁恒的全国性布局也是从2001年开始的。

这一时期,中国地产群雄竞起,投资者也看到了中国地产的价值,资本市场的介入更是成为整个地产列车的助推器。

钟声坚对于区域扩张自有想法,在他心中,中国的城市化一定是以区域性中心城市为主,有产业基础和人口基础的城市化才是健康可持续的。因此,他重点选择了西部的成都、环渤海的天津、珠三角的珠海、深圳、长三角的苏州与海南三亚。扩张同时,钟声坚思考的另一个问题是仁恒产品的多元化。仁恒不仅要能造住宅,还要自持商场、酒店、写字楼。在钟声坚的心中,一个没有稳定租金收益的地产企业是有缺陷的。因此在这一轮扩张中,仁恒增加了城市核心地段的商业开发储备。

面对新千年之后房地产高歌猛进的豪迈行情,钟声坚却是更加的谨慎。他无比在意新城市、新团队能否同样做到“善待土地,用心造好房”。他不时地提醒逐渐扩大的管理团队,仁恒到新地方,我们的贡献在哪里?

正是这种对消费者、对产品品质的坚持,仁恒发展到哪儿都是品质的标杆。珠海仁恒星园是珠海首个获得住建部3A认证的成品住宅,仁恒的首个综合体项目——成都仁恒置地广场更是一步站上了西部地标的位置,项目中的写字楼是西部“跨国公司总部基地”,服务式公寓是“最佳商旅酒店”,而购物商场则是“西部时尚风向标”。可以说,仁恒置地广场最集中地体现了成都作为西部中心的经济地位与国际化服务贸易的水平。

“仁恒够好,但还能更快一点吗?”机构投资者喜欢这样问钟声坚。但钟声坚一直强调:又好又快当然最好,但不管怎么说品质始终是第一位的。的确,虽然理论上开发品质与股票的市场价值是统一的,但实际上,打磨产品品质、不断推陈出新、提升用户体验肯定需要时间,这些并不能同步为财报业绩,要使两者高度统一是每一个负责任的开发企业都要面临的管理难题。在这个问题上,钟声坚的策略非常坚定——在品质好的基础上,再追求规模和速度。

 

 

成都仁恒置地广场

新加坡•南京生态科技岛——无与伦比的城市化项目

新加坡与中国经贸合作的一个重要特征是,双方政府共同将推动土地整理开发作为资源共享的平台,一同探索促进经济发展和社会进步的路径。1994年启动的苏州工业园区成为江苏融入国际经济分工的关键载体,项目是中国跻身世界制造业强国的引擎。在此基础上,新加坡贸工部、国际企业发展局和江苏省及南京市政府将更高层次上的城市化建设确定为新加坡-江苏下一阶段合作的主题。仁恒被选定为执行这一国家战略的新方牵头企业。

2009年5月25日,由仁恒及新加坡淡马锡成员企业胜科城镇发展有限公司、盛邦新业有限公司组成的新加坡投资方与南京地方国企签署协议,组建合资企业,共同对南京市主城侧畔的长江岛屿——江心洲进行整体规划开发,打造新加坡•南京生态科技岛。新加坡副总理黄根成携三位内阁部长与江苏省、南京市的主要领导共同出席签约与项目奠基仪式,新苏合作的又一旗舰项目在长江上起航。从此钟声坚的名片上多了一个职务——中新南京生态科技岛开发有限公司董事长。钟声坚非常看重这份责任。“如果说苏州工业园区帮助江苏实现了制造业的腾飞,那么生态科技岛项目应当是对城市可持续发展的重要探索”。钟声坚在很多场合都这样概括生态科技岛项目的使命。

的确,从江心洲的地理地貌来看,它具备独一无二的潜质。这座15平方公里的小岛就在南京主城侧畔,从北到南,依次对应着南京不同时代的中心,从明朝时期的鼓楼,到民国时期的新街口,再到新世纪初具规模的河西新城,一江之隔的江心洲如何在南京城市向西发展中发挥作用,如何将新加坡的国际资源与管理经验应用于中国的城市规划与社区建设,如何成就新时期的城市化典范成为钟声坚和他的团队经常思考的课题。

按照国际及国内一流规划团队的研究的方案,生态科技岛将一改江心洲的“三农”状态,土地的利用价值将得到了极大提升和释放。在规划合理的建设用地上,品质人居与现代化科技研发、专业化咨询服务将均衡发展,同时原有的自然湿地将得以保留,农地产能将得到改造提升,加上大片修葺好的绿地公园,未来生活、工作于此的人可以无比贴近自然。以明文化为主题的旅游度假区将使江心洲成为长三角重要的旅游目的地。而环岛的24公里江堤将不仅仅是抗御洪水的水利设施,还会是南京市民亲近长江,健康生活的景观带。凭借洲岛地势构建的立体生态交通将使出行更加便捷,所有这一切将让南京跻身未来“第四代城市”典范之列,在城际竞争中脱颖而出,成为创新经济的引领者。如今规划设想正一步步变为现实。2014年南京青奥会,生态科技岛容颜初绽,国际奥委会前任主席罗格登岛参观视察,他对未来的环岛马拉松充满了期待,项目的进展还得到了中新两国领导人的赞誉。“但这只是马拉松的起跑,未来的道路还很长”,钟声坚仍在思索未来的种种可能。在他心中,江心洲这块土地在历史上阅尽千帆,而当下的生态科技岛建设更要经得起时间考验,从而为南京树立起永久的城市丰碑。

 

 

中新南京生态科技岛

2009年8月,钟声坚接受华商韬略/华商名人堂大型商业文献《华商功勋》独家专访:

问:对去年以来的中国地产业来说,可以说是屋漏偏逢连夜雨,大家的日子都不怎么好过,仁恒的销售面积虽有所下滑,但毛利却有上升,而且物业估值也在上升。您在业绩报告会上说,取得这样的成绩主要是得益于集团完善的产品服务链和应对市场变化的能力。可否请您与我们更具体地分享仁恒集团“完善的产品服务链”与其竞争优势?以及集团建立这一竞争优势的经历和经验?

答:仁恒从上世纪80年代就已经开始自己的商路历程,先后经历了贸易、工业和地产三个主要发展阶段。我们从上世纪90年代初开始涉足房地产领域。

其实,我们开始并不知道怎么做好这个领域,更不知道什么是品牌,而只有一颗对消费者负责任的心。我们认为,在房地产这个产品上,第一是要质量好,第二是要尽量住得舒服。至于怎样使消费者放心和满意,我们主要是通过对发达国家提供物业产品的经验进行创造性的模仿做到的,这是仁恒开始就具有国际视野的好处。发达国家在物业产品的设计、建筑和管理等系列环节上,做得都比中国好很多,像在设计上的新颖和现代、管理上的精细、建筑上的专业和严格等好的东西是可以直接借用的。但是中国人有中国人的爱好和居住习惯,完全照搬国外经验是不行的,要对其经验进行创造性转化,把国外先进的设计理念和国内消费者的喜好结合起来,做出中国人喜欢的现代住宅。本着这种理念,仁恒在全国和全球的范围内挖掘专业人才,精心打造了一支过硬的专业团队,开始了我们在房地产领域的商路历程。

由于我们的责任心,再加上我们以国际的视野借鉴了发达国家和地区在地产领域上的设计、建筑和管理经验,我们推出的产品就受到了消费者的欢迎。在20世纪90年代,做房地产并不是一件容易的事情,那时中国的房地产市场还没有普遍开放,其实风险是很大的,有一些企业就倒掉了。到了2000年以后,随着政策的全面放开,中国的房地产市场一下子就进入爆发状态,大量的企业和人士都进入地产领域,而且大批并没有专业能力和经验的企业和人士在市场的爆炸性增长中也获得了成功。当然,在这个快速发展的阶段,仁恒也获得了极大的成功,业务越做越大,也越做越好。经过六七年的快速发展,到2007年下半年,市场发生了戏剧性的变化,再加上世界金融危机的同期到来,中国的房地产市场由过热一下子转入过冷,让大家见识了什么是冰火两重天。到了2008年,地产界陷入了整体性萧条和困难,日子非常难过。当然,仁恒也多少受到了市场整体萧条和世界金融危机的不利影响,但是相比而言,我们的表现是比较值得自豪的。在困难的年份,我们不仅没有降价销售,反而逆势提价,结果困难的2008年的赢利能力反而比过去都要好。应该说,我们的产品经受住了考验,是过得硬的。

仁恒在逆势仍能保持业绩的增长,主要在于仁恒通过不断完善价值链为客户创造更多的价值。我们认为,消费者购买的不是一套简单的住房,而是在购买一整套物业消费,是一个相关的价值链条。比如房子外观建得好看,满足了消费者的感观需求,说到底这是对美的消费和需求;房内的户型、通风、采光等设计得好,就住得舒服,满足了消费者对舒适的需求;管理得好,安全、卫生、井井有条等,满足了消费者对安全、私密、喜好秩序等的需求;提供装修,就可以使住户免受邻居到处装修的吵闹,满足了消费者对安静的需求;提供游泳、体育娱乐等设施和服务,满足的是消费者的娱乐需求,等等。越是有钱的人,其对舒适、娱乐、安全、卫生、安静、井井有条等高层级的需求就越强烈。因此,越是高端的卖给有钱人的物业,我们所提供的价值链就要越全面。尤其不能缺少某些关键的需求环节,否则所谓的高端就要大打折扣。正是由于我们的产品之综合性能突出的特性,那些高端消费者在反复比较之后,还是情愿花更大的价钱来购买我们的物业。这种溢价,可以算是对我们的正确经营思路的一种回报。

问:您对这次调整之后的中国地产市场的未来发展格局和趋势有怎样的预期?与调整之前相比,调整后的地产市场会有哪些特点?

答:中国是一个快速发展的新兴市场经济体,市场不成熟和波动较大,是它固有的特点。而中国的房地产市场是众多不成熟的市场中波动最大的市场之一。步入2007年下半年之后,中国的房地产市场进入全面调整的时期,虽然2009年房价还在涨,但无法阻挡市场调整的趋势。调整是好事,是进步的表现。在调整中,所有的参与主体,包括政府、开发商、老百姓等,都会变得越来越理性,不合理的东西将会不断地减少,公正、公平、合理和理性的成分会越来越多,因此市场会由不成熟逐步走向成熟。这是调整前和调整后的最大不同。至于价格走向,中国很大,不同的城市情况也各不相同,加上房地产的操作性很强,价格预测的难度较大,但总的来看,房地产暴利的时代行将结束。当然,在竞争的顶托下,产品的品质也会逐步地提高,中国整个居住环境会显著改善。从长期看,中国的房地产市场还是很有发展前景的,因为中国的城市化率还只有50%左右,未来20年之内每年将有2000万左由的人口进城,无论是一次需求,还是二次改善需求,规模都十分庞大。因此,从长期的角度,我是比较看好中国房地产市场的。

问:仁恒集团将如何在这种新的市场环境下继续发展自己?集团的部分发展战略和路线是否也会有相应的调整?如何调整?

答:新的环境虽然是竞争越来越激烈,每个企业的竞争压力越来越大,但是会越来越公平,越来越依靠专业核心能力和资本实力,我还是很欢迎这一环境的早日到来。如是,仁恒积累了几十年以对消费者负责任为核心的精神财富,会越来越发挥作用,我们在几十年中为做品牌所付出的努力会得到越来越好的回报,我们在新的环境中应该会更适应;虽然越往后路也越来越难走,付出的工作和努力也会越来越多,但我和我的企业会一如既往。

当然,在具体的策略和方法方面,我们必须根据时代的变化做出适应性的调整,做到与时俱进。调整的具体路径和措施,应该依赖于市场的新特点,可能是这样,也可能是那样。但万变不离其宗,只要把握了以消费者利益为核心并努力实现其利益这一根本的商业规则,我们就永远心中有数。

问:在您看来,仁恒在发展中所积累的哪些优势是可支持集团在未来继续取胜的?可否请您与我们分享,您带领集团建立这些优势的探索之路?

答:未来的竞争越来越激烈,需要我们付出的努力也会越来越多,犹如逆水行舟,不进则退。当然,仁恒原来所打下的基础还是比较好的,主要表现在四个方面。一是我们已经建立了比较有效的文化与制度基础,即“仁信治业、持之以恒”的仁恒精神和精细而全面的企业管理制度;二是打造了一支能够在高端物业领域竞争取胜的专业团队,积累了包括投资分析、规划设计、市场营销、物业管理等领域的大批专才;三是比较符合行业特点的精细管理经验;四是在高端物业领域的产品持续创新能力,包括对全球创新资源的组织运用能力。这些优势或传统,是仁恒几十年奋斗和日积月累的结果,其中的每一项都要付出艰巨的努力。

问:在拥有优势的同时,集团是否也有短板?您如何解决这些问题?

答:就像每个人既有优点也有缺点一样,每个企业哪怕是最优秀的企业,也都有自己的缺点和不足。最优秀的企业并不是从来就是成功的,而是不断地从错误中学习,不断地吸取经验教训,并不断地超越自己。如果总是自我感觉良好,就看不到自己的缺点,看不到自己的缺点,就会随时有危险。那些倒闭和消失的企业,从主观上看,往往是感觉比较好的企业。真正优秀的企业和企业家,总是时时如履薄冰,时时充满了忧患和危机意识。仁恒虽然在业界还算做得不错,但我们也时时检讨自己,积极发现自己的不足,努力学习别人的长处。和国际上那些经营了很长时间的大公司相比,仁恒的不足也是十分明显的。仁恒虽然财力谈不上特别强,但资金实力已经不是主要问题,仁恒的不足主要表现在软性方面,在人才、制度、文化和管理传统等方面,这些方面也是需要经过长期努力才能完善,我们会以既往的耐力,努力努力再努力!

问:接下来,希望您与我们分享仁恒集团的一些与众不同之处以及这些不同是如何被催生出来的。当你们进入上海浦东发展地产时,您选择了创新地推出精装修的模式,并独树一帜,大获成功。当您进入南京时,您开创了住宅小区的先河。是什么因素促使您要推出这些模式?做决定的过程中是否也有争议?做出决定后,集团采取了哪些措施来推动并让广大消费者接受它?

答:建设住宅小区和开发精装修房,是仁恒在上海和南京先期取得成功的经营策略。中国的房地产市场在20世纪90年代末才全面开放,在市场全面开放之前,中国过去的住宅是小而乱,配套设施极其缺乏,生活十分不方便。但那时中国人对住房的要求很低,也没有见过更好的居住模式。由于仁恒是一个国际化的企业,对发达国家的房地产开发情况有较多的了解,同时我们也看到中国的需求快速增长,我们认为在中国引入小区的建设,一定能够大获成功。因为小区的建设规划有序,环境优美,配套齐全,比过去的那种这里一栋那里一栋的杂乱居住方式在各方面都要好。我们进入上海浦东开发房产时,引入了精装修的模式,也获得了极大的成功。我觉得我们的这些产品提供模式,是我们创造性地学习发达国家成功做法的结果。我们在做决策的时候是十分谨慎和小心的,但也很坚信我们的模式一定能够取得成功。在这一点上,应该说我们有点先见之明,我们并没有花费很多的营销手段,消费者很快就接受了我们的模式。回过头来看,我们成功的根本原因,在于我们的产品模式能够给消费者带来更好的满足,是提高中国居民居住品质的基本道路,也是未来中国房地产行业必须要走的道路,只不过是我们先走一步,要尝试市场的风险。

 

 

珠海仁恒滨海中心

问:您的另一大成功战略抉择是:以高端市场为主,而且一开始就注重品牌。在房子还没盖好就可以大卖的时候去搞精品做品牌,而不是大肆扩张盖房子,您不觉得赚钱太慢太累吗?因为可能有人也是知道品牌将来会重要,但现在并不重要,因此趁现在多赚钱,将来再做品牌,甚至他们会说,等钟声坚他们做了我们再看,好,我们就学过来,超过去。您当时有没有这样的顾虑?

答:正如我上面讲的,一开始的时候,我们并不知道什么是品牌,而且也没有品牌意识,我们有的只是一颗对消费者负责任的心,认为只有把事情做好,才能得到应有的回报。尤其是房地产行业,它是留在一方水土几十年的产品,对城市有一种持久的美化景观的责任。不少发达国家和发展中国家在城市建设中都经历过城市建筑垃圾所造成的危害。作为发展商,这是一个很严肃的问题。我们为了做好产品,虽然发展慢一点,但也是很值得的。同那些没有做品牌的企业或品牌做得不深的企业相比,我们的投入是多出很多。但是我们一点也不觉得冤枉,因为我们想从事的事业,是长久的事业,而不是赚一票就走人。只有做品牌的企业,才能得到消费者的真正信赖,才能永久地活在消费者心中。我们虽然在做品牌的过程中付出很多,但日后必定也会有应得的回报。我们不担心别人模仿我们,我们希望企业之间通过学习模仿,共同进步,产品缺点越少,城市就越美丽。企业的核心能力是市场买不到、人带不走的东西,它由企业的文化和精神为核心载体,是企业所有独有的东西。做品牌有一些共通的东西,但它是比慢功,不是一招半式就能做到的,它是一整套东西,需要长期的努力和日积月累,仁恒花费了几十年的时间,才懂得了一点点。如果靠短时间的冲刺,是很难做出品牌的。而对那些做品牌做了很久的企业,你是很难在短时间内超越的,你看那些世界500强企业,不是你想超越就能超越的。要平时勤烧香,而不是临时抱佛脚。

问:企业家总是要在矛盾中前进,长期利益与短期利益的矛盾,冒险与稳健的矛盾,您前几个月也说,“做企业家是很辛苦的。不积极进取吧,很容易被边缘化、被淘汰;扩张业务吧,又怕过度膨胀,一旦把控不好,要承担大的风险,环境一变死得很惨。”可否请您与我们分享,当面临各种矛盾和纷扰时,您是如何平衡这些矛盾,而后做出自己的决策的?比如,您如何去思考?经过哪些步骤或方法去思考?在什么时间思考?当您犹豫不决时,您怎么下决心?

答:在企业发展的过程中,特别是在中国这样的新兴市场体系,如何处理稳健与规模的问题,是一件很不容易把握的事情。中国的人口众多,经济成长非常迅速,因而市场的规模扩展很快。能否抓住快速发展但又快速变化的中国市场,是企业能否快速成长的关键。如果过于保守,可能就抓不住机会,但规模扩张过度,又会存在很多风险。因为中国是一个不成熟的市场,在这种背景下进行全规模扩张,存在巨大的风险。一旦风向改变,当市场在一段时期内不买你的产品时,过度扩张的企业就面临资金链断裂的危险。一边是不断地开支,一边收入非常困难,当你无法应对时,就可能面临破产和崩盘的结局。作为中国改革开放30年的参与者,我也见证了这30年中在不同阶段的企业家的起起落落。

我处理这个问题的基本理念是“稳健为基础,适度积极进取”。因为我是打算做百年老店的,我就倾向于保守一点,而不是在辉煌中燃烧自己。香港那些做得很好的企业,一般都比较保守,比如他们企业的资产负债率一般都在20%左右。不是他们借不到钱,很多银行都十分积极地给他们贷款,但是他们却不要。为什么?因为他们把避免灾难作为最大的企业规则。企业往往在什么时候有灾,往往是在宏观形势特别好、企业形势也特别好的时候,忘乎所以而面临灭顶之灾的。就如百姓俗语所说,“老天要人亡,先让他疯狂”。这就是所谓的稳健是基础。当然,在中国做生意还要适度积极进取。因为中国的市场规模扩张非常快,但市场模仿者和竞争者也非常多,一个机会来了,你没有抓住,就会被别人抓住,而你一旦落后,就很难找到码头。所以,你必须善于把握中国的市场机会。所谓的善于,不是一点险都不冒,而是要将风险控制在可承受的范围之内。比如我们的最大承受能力是亏损1个亿,我就把做与不做的临界亏损额控制在6000万-7000万以内就算是积极进取的了。如果我们可能面临亏损2个亿以上甚至更多,也硬上马,那就是不顾死活了。这是处理风险的问题。

其实,从长远的角度来看,企业在任何阶段都可能遇到风险。经营企业犹如逆水行舟,不进则退。你长期不进步,或人家进步了,你没有多大的变化,你就面临风险。因此我感慨过:“做企业家是很辛苦的。不积极进取,很容易被边缘化、被淘汰;要扩张业务,又怕过度膨胀,一旦把控不好,要承担大的风险,环境一变死得很惨。”我相信,这不仅是我一个人的感觉,应该是所有企业家的共同感受。所以不管你的企业做得多好,你永远都停不下来,停下来就等于等死。从这个角度来说,做企业家的就只能是“苦命”了。

问:从前面的交谈中,我们已经可以看到您和仁恒集团的很多与众不同的创新,而且,我相信,还有更多是我们没看到的。您在创业前没有接受过什么高等教育,更谈不上商业管理或企业经营教育,因此,我们特别想向您请教,您个人如何与时俱进?如何不断充实和提升自己?作为一个非专业出身的创业家和企业家,您如何逾越一些专业知识上的障碍?

答:从我个人的创业历程来看,我是在一无资金二无知识与技术的基础上起步的。应该说,首先是中国改革开放的大环境给了我机会,虽然很多同时代的人也有同样的机会,但无论如何,这是我们个人成功的基石。应该说,我当初的机遇还是不错的,首先从贸易起步,而且成为国外知名品牌的代理人。贸易为我积累了第一笔财富,同时也使我积累了不少营商的经验,但那时还谈不上有什么企业家能力。真正使我经受商业考验并磨炼了我的,是我从贸易转到工业的那一段。我没有办过工业,但同时又要管理一个较大的工厂。在这个时候,我到处学习,见人就问管理企业的事情,而且到处招聘人才。结果,我们的工厂也还搞得有声有色。到了从事房地产的阶段,我也没有什么经验,而是凭着一颗对消费者的赤诚的心,本着把事情做好的理念,也到处学习,到处招人,结果首战告捷。

可以说,在仁恒发展的三个主要阶段,我们的业务都做得比较精益。当然,除了我们的责任心之外,尽量专业化,是一个十分重要的成功原因。我本人虽然没有受到正规的现代化教育,但学习是我天生的爱好。在每一个阶段,我都花费大量的时间去钻研有关专业问题,把基本的原理和核心事项都搞得清清楚楚。同时,还有一个比较重要的东西,是我识别人才的能力比较强。我自己的知识不够,就请比我高明的人来一起搞事业,这就是所谓的“有容乃大”。我认为,企业家的某些先天能力(比如市场判断能力)是企业走向成功必不可少的东西,但现代社会不是古典时代,各种问题都日益复杂化,仅靠企业家一个人的努力已经远远不够,而是需要一个团队。因此,打造专业、互补、团结、进取的优秀团队,是现代企业家的核心能力。如果说我还有些成功经验的话,恐怕这就是最核心的之一了。

问:与创新同样重要的是管理,尤其是对大型企业集团而言。今天的仁恒集团已拥有如此大规模的事业和员工队伍,您主要用怎样的管理方式将他们维系在合理的轨道上?在选人、用人上,您奉行怎样的观念和原则?

答:管理一个规模庞大、人数众多的企业,确实不是一件容易的事情。决定管理水平的要素很多,我认为,最重要的还是制度和文化。有了有效的制度和文化,企业的管理就有秩序,很多事情不再显得那么复杂了。企业规模的大小,不是由资金等硬件决定的,而是由制度和文化等软件决定的。我们要把那些能够规范化的东西都化为具体的制度安排,并严格执行这些制度。把那些难以化为具体制度和规范但又很重要的东西转化为文化和企业信念,我们将这些东西称为传统。这两项工作都是不容易做的事情。对于制度,我们还可以学一些先进的做法和经验,但文化是企业特有的,要使制度有效,不容易;而要使文化有效,更不容易。我认为,经过几十年的努力,仁恒在管理制度上,包括产品提供的各个环节,虽然还有很多地方需要改进,但已经形成了较为稳定的基础。

在众多的管理事项中,对人的管理是最难的。对人的管理既要体现科学原则,也要融合适度的人情原则,做到科学性和人性化的较好结合。就我个人来说,我把每位员工都看成自己的家人,希望能够与大家一起发展和建设属于大家的仁恒。所以,我就像一个家长,希望大家都好,但为了这个企业家庭的共同利益,我还要做好“家长”的角色,以严格的要求来管理每一位员工。从选人和用人的角度来说,最重要的是要公正。所谓的公正,就是一切以事业为标准,事业以能德为标准,即所谓的任人唯贤。任何员工特别是和我有家族关系的员工,都不能超出这条规则,不能有什么特殊标准。

问:地产业的发展免不了与政府打交道,这些年下来,仁恒在与政府打交道这方面,积累了怎样的相处哲学,奉行怎样的理念?

答:中国是一个从计划经济过渡来的市场经济体,政府发挥较大的作用是符合历史和国情的。大凡新兴的市场经济国家,政府都发挥了比成熟市场国家大得多的作用。在不少领域和不少地方,免不了要和政府打交道或需要政府的支持。房地产市场,则是和政府体系紧密相连,从买地开始,到规划设计、建筑、销售、管理等环节,要和很多政府职能部门打交道。和成熟市场经济相比,中国的法治体系还不是很完善,因而人为的办事程序比较多。从整体来讲,中国政府的办事效率在不断地提高,公正也越来越多地向更多的领域扩展,进步是很快的。仁恒在中国各地都得到了中国地方政府的大力支持,这说明外商在中国是很被重视的。至于怎样和政府打交道,仁恒并没有什么属于秘诀的东西。我们对待政府就像对待消费者那样,以诚相见,遵守政府的规章法治,合理缴税,拥护并按中国政府的方针政策办事。如果说有什么理念的话,那也是“仁”。我认为,“仁”最根本的是要对别人好,站在别人的立场思考问题,把别人的事情当做自己的事情。只有你对别人好了,别人才会真正对你好。你对政府是诚实的,而不是想投机取巧,政府也是知道的。我们坚信,善有善报,恶有恶报。如果你要得到政府更多的支持,甚至是主动的支持,那你就要拿出本事来做事,你做的事情要能为政府增加成绩,为社会做出贡献。因此,你想得到政府的重视,除了要诚实守法之外,同时你还要有本事。仁恒历来以上述两个方面的内容为核心,不仅得到了中国各地方政府的大力支持,也和地方政府及很多政府官员结下了深厚友谊。

问:作为一家外商投资企业,在这些年投资中国的过程中,你们对中国政府和投资环境的变化有怎样的感受?在您看来,中国目前对待外资企业的政策、态度,以及外资企业对自己在中国所扮演的角色,是否都到了一个需要调整的时期?如果需要,您觉得应该怎么样来调整?

答:中国是依靠改革开放发展起来的。开放最核心的是引进国外资本。在改革开放的早期阶段,海外资本起到了启动性的引擎作用。所以,在那个阶段,各地政府对外资十分欢迎,政策待遇也特别优厚。随着资本稀缺程度的不断降低,外资中的资本要素不再那么重要了,技术和管理等软件内容越来越重要。与此相对应,中国政府在引进外资时,更多地转向高科技和高端服务业领域,一般的制造业不再享受过去的至上待遇。这也是比较正常的事情,广大外商应该做出适应性的调整,而不是去怪政府的投资环境变差了。我认为,中国的投资环境是在不断地改善和变好,但要达到成熟国家的那种水平,是需要历史过程的,我们不能过高地要求。在目前阶段,外商应该根据中国经济发展新阶段的要求,定位好自己的角色。在比较长的时期内,中国还离不开外商的支持。过去的外商是不断制造和产出,现在和未来应该是不断地提升和提高。通过提升和提高,带动以新技术和新产品等为核心内容的创新历程,引领中国经济的未来,我们外资才能在新的时代找到自己的领域。你为中国做出了贡献,这个国家和它的人民一定会回报你的。不要抱怨,不要埋怨,拿出新的努力,新的措施,迎接外资作用的新时代。

 

 

2010年,钟声坚荣获“新加坡商业人士杰出奖”

问:您同时也是新加坡中华总商会国际事务委员会主席,作为这个主席,您的主要职责和使命是什么?您本人对中新两国的商务合作空间和意义,有怎样的看法和期盼?比如,在您看来,新加坡可以为中国企业界提供一些怎样的启示?而新加坡企业家,又应如何看待并把握好中国市场?

答:新加坡是一个华人占多数的国家,新加坡政府特别重视和中国之间的关系。两国之间的政治、经济、文化等方面的来往密切。由于新加坡是一个小国家,既没有资源,又没有市场,所以新加坡的企业和企业家一般都在外面发展,有相当部分在欧美,也有很多在亚洲包括在中国发展。近年来,随着中国经济的快速发展,到中国投资和发展的新加坡企业也越来越多。在新加坡商人和政府的共同组织下,新加坡中华总商会在促进新中的经贸往来方面,起到了十分重要的作用。而商会的功能逐步从经济交往扩展到了文化交往。在某些方面,新加坡的中华文明传统比中国内地传承得还要好,很多在中华大地失传的一些民间文化,可以在新加坡找到活跃的踪影。近年来,越来越多的政府官员来到新加坡进行培训,考察和学习新加坡政府的管理制度和方法。从中国的国情来看,新加坡的很多先进的管理方法是比较适合中国的。因此,作为新加坡中华总商会国际事务委员会的主席,除了积极牵线搭桥和做好促进新中经贸关系的良性发展这一本职工作之外,我们还积极组织大量的文化交往事项,吸引更多的中国内地政府官员和企业家来新加坡考察和培训。

由于新加坡的企业需要在海外发展,必须要有竞争力才行。所以无论是中小企业还是大企业,新加坡的企业家都有比较好的素质和国际化能力。他们不仅讲究诚信和契约,而且确实能够把事情做得比较好。这也是环境决定的,既然你没有自然资源,你就只能依靠人力资源。所以,新加坡的企业家在经营方法和诚信方面,还是有些值得中国内地企业家借鉴的地方。新加坡的企业和企业家对中国的发展前景普遍比较看好,因此未来想去中国投资的新加坡企业会越来越多。但是在新的时代要进入和把握中国市场,必须恰当地切入,定位好自己的角色。其实,中国是一个多元的经济体,既有高端的,也有低端的。无论是高端还是低端,你只有努力做好,胜过别人,为中国社会和民众做出贡献,才能把握到机遇。

问:对仁恒集团的未来发展,您有怎样的期待?您还致力投身到社会公益中,可否请您谈一谈您本人以及公司在这方面的一些理念和期望?

答:对于仁恒的未来,我的打算是做百年老店。现在已经有30年了,我自己最多还能干个20年而已。20年前,我们在规划企业发展时,对仁恒的定义和价值取向已不在于一时的得失,而在于营造一个几百年依然还活着的企业。对此,今后的核心问题归结为我能不能培养可持续发展的事业继承团队,以及能不能奠定一个可以长远发展的制度文化。

我做了一些慈善事业,这是一个企业家应该做的。企业家不仅要具有发展经济的能力,还要承担社会责任。企业的发展虽然是自己努力得来的,但最终也是全社会和时代成就的。因此,做得好的企业家,对社会都应该有感恩之心,积极回馈社会。六合宝典全集下载 http://www.lqttss.com/


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